Как сформировать конкурентное преимущество

Не существует однозначной классификации конкурентных преимуществ, и нет их конечного списка. С развитием экономики и бизнеса возникают новые бизнес-модели, а вместе с ними и новые типы конкурентных преимуществ. Компании формируют конкурентные преимущества, укрепляя свои бренды, добиваясь эффекта масштаба или лоббируя особый статус у правительств. Взамен они могут получить лояльность клиентов, возможность эффективного ценообразования и правовую защиту. Все  это существенно затрудняет конкуренцию с ними других компаний.

В 20-м веке крупнейшие компании строили свои конкурентные преимущества в основном на базе экономики масштаба или поддержке правительства. Например, Standart Oil, построила свою монополию, скупив более мелкие нефтеперерабатывающие заводы конкурентов и создав глобальную дистрибьюторскую сеть. В итоге компания контролировала около 90% всех нефтеперерабатывающих заводов и трубопроводов в США и могла устанавливать свои цены.

Однако сегодня конкуренция строится преимущественно на других типах преимуществ. К ним относятся такие, как достижение сетевого эффекта, владение данными и повторное привлечение клиентов на основании бизнес-моделей повторного участия в потреблении продукта или услуги (например, подписки).

В данной статье я остановлюсь на таких конкурентных преимуществах как

• сетевой эффект,
• эффект снижения издержек,
• эффект доступа к ресурсам и ряда новых типов конкурентных преимуществ.

Продукт имеет сетевой эффект, когда его ценность для потребителей увеличивается пропорционально частоте его использования и количеству пользователей, использующих его.

Например, телефон был не очень полезен, когда им пользовались очень ограниченное количество потребителей. Однако чем больше людей приобретало телефоны, тем полезнее они становились. Когда практически у каждого дома появился телефон, он стал незаменим.

Та же логика привела к росту компаний, владеющих социальными сетями. Если в сети зарегистрированы все ваши друзья и знакомые, ее ценность для всех участников будет неоспоримой. А сеть, в которой мало участников — бесполезна.

Поскольку сетевые эффекты способствуют быстрому и широкому распространению продукта или услуги, они способствуют созданию очень эффективных конкурентных преимуществ. Продукт с сильным сетевым эффектом чрезвычайно трудно вытеснить с рынка.

СЕТЕВОЙ ЭФФЕКТ ДВУСТОРОННЕГО РЫНКА

Сетевой эффект двустороннего рынка возникает, когда компания объединяет на своей платформе клиентов и поставщиков.

Объединение спроса и предложения на товар или услугу создает эффект сетевого роста. По мере того, как все больше поставщиков выходят на рынок, клиенты получают более эффективное и менее дорогое обслуживание. А по мере роста клиентской базы, рынок становится все более привлекательным для поставщиков. Рост количества поставщиков способствует дальнейшей конкуренции и расширению платформы.

СЕТЕВОЙ ЭФФЕКТ ВЛАДЕНИЯ ДАННЫМИ

Сетевой эффект владения данными возникает, когда компания может получить конкурентное преимущество, собирая пользовательские данные и делая эти данные более ценными.

В таком бизнесе формируется база данных, характеризующая потребителей, их предпочтения и поведение. Чем больше людей регистрируется в этой базе, тем ценнее она становится. Компании могут использовать эти данные как для привлечения других пользователей на платформу, так и для создания лучших алгоритмов продажи или совершенствования своего продукта или услуги..

СЕТЕВОЙ ЭФФЕКТ ПЛАТФОРМЫ

Сетевой эффект платформы возникает, когда компания создает прочное конкурентное преимущество, поддерживая участие пользователей в своей продуктовой экосистеме.

Такое конкурентное преимущество обычно строится на одном продукте — например, iPhone или Windows, — который становится основой жизни или работы пользователя. Выпускаемые новые продукты, такие как App Store или Microsoft Office, усиливают первоначальную ценность основного продукта и накладывают дополнительную ценность поверх него.

Каждый успешный новый продукт делает пребывание в экосистеме более ценным, увеличивает стоимость перехода и удерживает внимание и деньги пользователей на платформе.

ДОЛГОВЕЧНОСТЬ – ЭТО КЛЮЧ К УСПЕХУ СЕТЕВОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Эти три метода — объединение поставщиков и клиентов, сбор ценных данных и построение продуктовой экосистемы — не всегда приводят к возникновению стойкого конкурентного преимущества. История знает множество компаний, которые создав временные преимущества на основе сетевых эффектов, затем все потеряли.

Долговечность сетевых конкурентных преимуществ зависит от ряда факторов, в том числе:

• Эффективность и динамика привлечения и удержания пользователей: может ли компания обеспечить снижение расходов на привлечение новых пользователей, клиентов или поставщиков по мере масштабирования бизнеса; удается ли удерживать существующих потребителей, клиентов или поставщиков и мотивировать их на повторные покупки.
• Уровень затрат, с которыми сталкиваются клиенты в процессе перехода к конкурентам: будет ли переход в другую компанию для получения той же услуги обременительным или легким для клиентов?
• Возникновение привычного использования: становится ли продукт более привлекательным и привычным по мере развития его потребительских свойств и расширения его клиентской базы.

Все эти три фактора способствуют сохранению и расширению клиентской базы и снижают ее склонность перехода к конкурентам, обеспечивая укрепление сетевых конкурентных преимуществ.

ПРИМЕРЫ

Двусторонний рынок: Amazon

Главное конкурентное преимущество Amazon основано на широкой платформе, объединяющей покупателей и поставщиков. Большое количество конкурирующих поставщиков и сервисы Amazon позволяют оптимизировать цены, низкая цена привлекает потребителей и в результате в систему Amazon включается все больше поставщиков и потребителей. Так же строят конкурентное преимущество Ozon, Avito

Данные: Google

Исходное конкурентное преимущество Google основано на эффективной технологии поиска в сети интернет. По мере развития этого преимущества компания получила возможность собрать данные о поведении потребителей поискового сервиса. на основании этих данных компания далее расширила свои конкурентные преимущества, включив новые области бизнеса, такие как реклама, доставка и продажи. Аналогично выстраивает свои конкурентные преимущества Yandex.

Платформа: Apple

iPhone безусловно завоевал предпочтения потребителей. Но все же основа его успеха заключалась в его операционной системе и той экосистеме сервисов, которую компания построила на ее основе. Именно она формирует привычку использовать продукт и делает сложным переход на другие платформы.

КАК СОЗДАТЬ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ЧРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ РАСХОДАМИ

Расходы на производство, дистрибуцию или другие статьи ведения бизнеса, ниже аналогичных расходов конкурентов позволяют компании устанавливать более низкие цены на продукты или услуги, создавая предпочтения потребителей в области цены. С другой стороны, при сохранении рыночной цены, преимущество в издержках позволяет получать более высокую прибыль, которая может быть инвестирована в развитие спроса, построение бренда или разработку новых продуктов или услуг. Основное внимание здесь уделяется необязательно продукту, а тому, сколько стоит его производство или дистрибуция. Потребителей привлекает экономия их денежных ресурсов.

Затраты можно свести к минимуму разными способами. Некоторые компании, такие как Nissan, имеют многолетний опыт производства автомобилей очень экономичным способом. Другие компании используют оффшорное производство, чтобы снизить себестоимость своей продукции.

Компании также могут получать государственные субсидии, денежные гранты или ссуды, распределяемые на деятельность, которую они хотят продвигать или рассматривать как общественное благо. Они помогают сократить расходы на своих клиентов.

Технологические компании, такие как BMW, Lexus и Boeing, используют дизайн продукта и реинжиниринг для создания эффективных и рентабельных продуктов.

Наконец, некоторые компании создают новый способ доставки своего продукта или услуги, что приводит к значительной экономии средств, которыми они могут поделиться со своими клиентами. Многие авиакомпании установили киоски самостоятельной регистрации, а супермаркеты теперь предлагают кассы самообслуживания.

Еще одна относительно новая тенденция в снижении себестоимости заключается в том, что компании умышленно снижают качество предлагаемых товаров или услуг. Это наглядно иллюстрируется различного рода дискаунтерами. Например, авиакомпания Ryanair убирает два из трех своих туалетов в каждом самолете, чтобы увеличить количество мест и снизить стоимость билетов. Это экстремальный способ сокращения расходов и требует очень тщательного определения того, насколько сниженное качество все еще будет оставаться привлекательным для потребителей благодаря низкой цене.

Конкурентное преимущество по затратам — позволяет компании использовать свою квалифицированную рабочую силу, недорогое сырье, контролируемые затраты и эффективные операции для создания максимальной ценности для потребителей. В соответствии с такой стратегией компания фокусируется на повышении операционной эффективности, что, в свою очередь, снижает себестоимость единицы продукции. Например, она может попытаться минимизировать количество рабочих, внедрить новые процессы и повысить эффективность цепочки поставок.

СОЗДАТЬ БАРЬЕР ДЛЯ ОТТОКА КЛИЕНТОВ ПОВЫСИВ СТОИМОСТЬ ПЕРЕХОДА К ДРУГОМУ ПОСТАВЩИКУ

Трудности, затраты и потери, которые сопровождают клиентов при переходе к другому поставщику товаров и услуг также формируют конкурентное преимущество. Это затраты, которые несет потребитель в результате смены брендов, поставщиков или продуктов. Затраты на переход к другому поставщику могут проявляться в виде значительного времени и усилий, необходимых для смены поставщиков, риска нарушения нормальной работы бизнеса в течение переходного периода, высоких сборов за аннулирование контракта или невозможность получить адекватную замену продуктов или услуг.

Высокие затраты на переход клиентов на другой бренд являются отличной защитой клиентской базы. И компании, которые смогли построить такое конкурентное преимущество могут использовать его для максимизации прибыли путем повышения цен на свои продукты до тех пор, пока затраты клиентов на переключение не превышают преимущество от использования продуктов или услуг конкурирующего поставщика. И даже в тех случаях, когда стоимость переключения оказывается ниже преимуществ, часто включается фактор привычки, особенно это касается корпоративного рынка.

Фирмы стремятся сделать издержки переключения как можно выше для своих клиентов, что позволяет им удерживать клиентов и ежегодно повышать цены, не беспокоясь, что их клиенты найдут лучшие альтернативы с аналогичными характеристиками или по сходной цене.

Затраты на переключение можно разделить на две категории: переключение с низкой и высокой стоимостью. Компания имеет возможность устанавливать премиум в цене в зависимости от сложности перехода, а также от наличия аналогичных продуктов или услуг у конкурента.

Компании, предлагающие продукты или услуги, которые конкуренты могут очень легко воспроизвести по сопоставимым ценам, имеют низкий уровень затрат на переход. Например, компании, которые производят одежду, если они не обладают сильным брендом, имеют очень низкую стоимость переключения, и потребители легко находят альтернативные предложения, сравнивая цены, и переходя из одного магазина в другой. Увеличение числа интернет-магазинов, развитие доставки с примеркой и возможность быстро сравнивать цены нескольких онлайн-платформ, снижает значение использования стоимости перехода к новому поставщику в качестве конкурентного преимущества.

Компании, создающие уникальные продукты, которые трудно или невозможно заменить и которые требуют значительных усилий для повторения качества их услуг имеют высокую стоимость переключения на другого поставщика и пользуются значительными конкурентными преимуществами. Например, такие компании как американская Intuit Inc. или российская 1С, предлагают своим клиентам различные программные решения для бухгалтерского учета. Поскольку обучение использованию и поддержки приложений этих компаний требует значительного времени, усилий и затрат на обучение, немногие пользователи и партнеры готовы отказаться от их продуктов.

Предприятия, которые пользуются услугами таких компаний, могут столкнуться с перебоями в своей работе и риском финансовых ошибок, если решат отказаться от их программного обеспечения. Эти факторы создают высокие затраты на переход и безальтернативность таких продуктов. В результате компании получают возможность устанавливать более высокие цены и получать высокую прибыль.

Существует много способов увеличить стоимость переключения и удержать своих клиентов от перехода к конкуренту. Перечислю наиболее часто встречающиеся..

Удобство: у компании может быть много магазинов или продуктов, что облегчает покупателям покупку ее товаров. Если у конкурента есть более дешевые продукты, но он находится дальше и до него трудно добраться, покупатели могут выбрать более дорогой продукт из-за его удобства.

Эмоциональная привычка: многие компании продолжают вести дела со своими поставщиками, только потому, что эмоциональные затраты на поиск нового контрагента, построение новых отношений и знакомство с новыми людьми могут быть высокими. Это похоже на то, почему человек может предпочесть остаться на одной работе, а не уйти на другую, где зарплата может быть несколько выше. Человек знает своего босса и своих коллег, и поэтому эмоциональная цена переключения может быть слишком высока.

Плата за выход: многие компании взимают плату за выход. Эти сборы обычно не являются платой за дополнительные услуги, но компании добавляют их, чтобы затруднить уход клиентов. Компания может классифицировать эти сборы по своему усмотрению. Например, это могут быть административные сборы за закрытие счета, или вывод денег, к которым часто прибегают финансовые организации.

Затраты времени: если переход от одного бренда к другому занимает много времени, клиенты часто отказываются от этого. Например, если человеку нужно дозвониться до компании, чтобы подтвердить отмену сервиса, а дозвониться сложно или нужно долго ожидать ответа на линии, или ему необходимо приехать в офис, чтобы чтобы закрыть свою учетную запись и отказаться от услуги, или чтобы это сделать, ему нужно заполнить документы, он может обнаружить, что затраченное время не стоит того. 

НЕОБРАТИМЫЕ ЗАТРАТЫ — ВЫНУЖДЕННАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТОВ

Необратимые затраты относятся к деньгам, которые уже были потрачены и не могут быть возмещены. Такие затраты возникают из-за того, что для некоторых видов деятельности требуются специализированные активы, которые нельзя легко перенаправить на другие цели. Поэтому рынки вторичного использования таких активов ограничены. Это формирует высокий барьер для входа для других компаний и прочно привязывает потребителя к конкретному поставщику.

Конкурентное преимущество, основанное на необратимых расходах формируется путем получения значительных разовых или повторяющихся платежей от клиента, размер которых достаточно велик. Клиенту трудно принять решение потерять эти затраты, отказаться от уже оплаченных товаров или услуг и перейти к другому поставщику. В этом случае восприятие клиентом «выбора» ограничено первоначальными инвестициями, которые он уже сделал в продукт, создавая привязку к покупателю.

Можно привести пару типичных примеров использования необратимых затрат в качестве преимущества, формирующего барьер для входа конкурентов или оттока клиентов. Необратимые издержки в качестве конкурентного преимущества типичны для рынка компьютерного оборудования со специфическими операционными системами. После того как компания приобретает и устанавливает систему определенного производителя переход к другому производителю означает практическое списание расходов на его покупку и существенные затраты на внедрение новой системы.

Второй пример — это бизнес-модель компании Gilette. Когда Gillette впервые начала продавать свои безопасные бритвы с одноразовыми лезвиями в 1903 году, инновация в виде сменных лезвий сразу сделала бритье более удобным, избавив от необходимости отправлять лезвия для заточки. Это было также началом мощной бизнес-модели, построенной на принципе безвозвратных затрат.

«Бизнес-модель лезвия и бритвы», как ее теперь называют, относится к любому бизнесу, который работает на сочетании закупок с низкой и высокой маржой. Цена продукта с низкой маржой достаточно низка, чтобы привлечь как можно больше людей, в то время как цена продукта с высокой маржой достаточно высока, чтобы обеспечить здоровую прибыль.

Повторение является ключевым здесь. После того как покупатель совершит покупку с низкой маржой, он должен постоянно совершать покупку с высокой маржой. Первоначальные инвестиции психологически побуждают клиентов продолжать покупать, потому что они уже потратили деньги.

Другими словами, люди, которые покупают дешевые бритвы Gillette, как правило, продолжают покупать лезвия Gillette. Таким образом формируется конкурентное преимущество. Точно таким же образом сформировано конкурентное преимущество компаний, продающих принтеры и расходных материалов к ним, капсульных кофемашин и капсул к ним, и так далее.

Чтобы защитить такое конкурентное преимущество компания должна постоянно заботиться об улучшении качества товара или услуги, предложения новых продуктов и повышения узнаваемости своего бренда.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Конкурентное преимущество в форме дифференциации выражается в способности компании использовать уникальное торговое преимущество, чтобы выделиться среди конкурентов. Это может быть отличное от конкурентов ценностное предложение. Например, компания может выставить более высокую цену, если ее торговая точка имеет уникальное местоположение. Удобство клиента поможет оправдать более высокий ценник.

Компании, работающие в рамках стратегии дифференциации, часто первыми используют новые тенденции на рынке. Например, Apple сформировала свое преимущество благодаря созданию iPhone, который изменил то, как мы потребляем медиа и развлечения. Благодаря своему подходу к дифференциации компания зарекомендовала себя как мировой лидер на рынке смартфонов, а также укрепила имидж своего бренда.

Дифференциация может проявляться во многих формах, некоторые из которых включают высокое качество, превосходное обслуживание клиентов, лучшие функции или надежность.

Хотя стратегия дифференциации помогает выделить компанию среди конкурентов, этого не достаточно. Например, новый ресторан может готовить лучшие свиные ребрышки в стране, но вполне может обанкротиться в течение года. Причина в том, что никто не знает, что это лучшее блюдо. Таким образом, без успешной маркетинговой кампании, подчеркивающей уникальное торговое преимущество для клиентов, эта стратегия может оказаться не столь успешной.

Некоторые примеры типичных областей дифференциации:

• Обслуживание клиентов. Когда клиенты покупают продукт и должны вернуть его из-за неисправности или по какой-либо другой причине, им придется пройти через службу поддержки клиентов. Этот опыт может быть настолько болезненным, что клиенты могут никогда больше не вернуться. Тем не менее, если процесс проходит гладко и клиенты получают возмещение быстро и надежно, это может укрепить бренд и повысить его репутацию.
• Наличие эффективной системы доставки и дистрибуции позволяет компании своевременно доставлять товары поставщикам и покупателям. Это может иметь решающее значение, особенно для быстропортящийся товаров. Быстро доставляя эти товары поставщикам и потребителям, компании могут существенно опередить своих конкурентов. Например, Amazon произвела революцию в онлайн-покупках, предложив услугу доставки на следующий день через Amazon Prime. Миллионы людей по всему миру платят годовую подписку за это преимущество — и все благодаря сложной дистрибьюторской сети Amazon. Эта сеть стала таким огромным активом для Amazon, что, вероятно, является самым большим конкурентным преимуществом компании. Это то, что мало кто может повторить, особенно за короткий промежуток времени.
• Местоположение. Расположение может помочь снизить затраты, если фирма находится рядом с поставщиком. Это может помочь сократить время выполнения заказа и повысить эффективность за счет снижения количества поломок и транспортных расходов. Точно так же фирмы могут оказаться в уникальном положении, когда они являются единственным поставщиком в непосредственной близости. Например, ресторан в отеле.
• Уникальная технология может включать изобретение, рецепт или формулу или бизнес-процесс, и так далее от запатентованного дизайна iPhone до секретной формулы Coca-Cola. Уникальная технология дает надежное конкурентное преимущество для своего владельца.
• Юридические условия формируют конкурентное преимущество, предоставляя компании защиту при помощи юридических факторов, включая особые правила, устанавливаемые государством или крупными компаниями (для своих партнеров), предоставляющие возможность пользоваться природными, финансовыми или другими ресурсами, которые недоступны для других участников рынка. Преимущество такого рода сохраняется до тех пор, пока политическое руководство страны или руководство компании решит сохранять такую договоренность.

ФОКУС

Данный  способ формирования конкурентного преимущества может использовать все описанные выше способы создания конкурентных преимуществ. Но его отличие заключается в том, что при этом компания ориентируется в своей работе на нишевые рынки. Примеры включают магазины для левшей, товары, произведенные без использования и вреда животным, кафе для животных и так далее.

Этот тип стратегии специально нацелен на определенную демографическую группу на рынке, у которой есть особые потребности. Вообще говоря, это небольшие рынки, на которые могут прийти новые компании и воспользоваться ими из-за отсутствия конкуренции. В свою очередь, это дает малым компаниям возможность работать без жесткой конкуренции со стороны крупных фирм, которые могут конкурировать по цене.

Фирмы, использующие стратегию фокуса, как правило, получают конкурентное преимущество, ориентируясь на конкретные потребности своих клиентов, а не на их чувствительность к цене. Из-за небольшого размера рынка это означает, что он часто недостаточно обслуживается, что приводит к тому, что потребители готовы платить более высокие цены. В то же время конкуренция также ограничена и в некоторых случаях может быть классифицирована как естественная монополия.

Примеры фирм, использующих стратегию фокуса, включают Bakon Vodka, компанию, которая продает водку со вкусом бекона. Есть также ряд фирм, которые продают украшения специально для кошек или собак. К этому же разряду относятся авиакомпании, которые обслуживают местные ближне магистральные рейсы. Ярким примером являются компании, обеспечивающие транспортное сообщение между островами таких стран как Мальдивы, так называемые авиа-такси.

Не все компании строят свои конкурентные преимущества на основании таких структурных факторов, которые описаны выше. Многие создают свою конкурентную позицию на таких нематериальных факторах, как бренд и традиции.

Такие конкурентные преимущества, защищают компанию от конкуренции благодаря уникальному ценностному предложению, ее корпоративном имидже и информационному взаимодействию с их клиентами.

В этом случае клиенты покупают товары или услуги, основываясь на факторах помимо цены, а иногда даже помимо непосредственной ценности продукта — они покупают, основываясь на сигнальной (информационной) функции покупки, которая позволяет им демонстрировать свою принадлежность к определенной социальной группе, определенным социо-культурным ценностям, имиджу или образу жизни. Примеров таких брендов много — Chanel, Porsche, Rolex, Harley Davidson, National Geographic и т.д. 

Имея сильный, узнаваемый и ценный бренд, компании могут мотивировать своих клиентов платить больше за свои продукты и возвращаться за повторными покупками. 

Сегодня информационные технологии и интернет открывают широкие возможности в организации диалога со своими клиентами и построения бренда