Развитие продаж в B2B – делать или обойдемся?

В своей работе я сталкивалась с двумя подходами к организации продаж в В2В. Первый — набрать продавцов, выдать им некоторую цель в виде объема продаж или объема прибыли и наблюдать за их усилиями. Второй подход — это построение некоторого управляемого потока сделок с проведением их последовательно через стадии процесса продажи — осознание потребности потенциальным клиентом, готовность разместить заказ, размещение заказа, отгрузка-доставка, постпродажное обслуживание. Эти два подхода принципиально отличаются друг от друга.

Для себя я всегда определяла их как “собирательство” и “конвейер”. Первый вариант не отличается особой эффективностью, и, самое главное, предсказуемостью. Руководители компании очень легко могут внезапно осознать, что они попали в значительный кассовый разрыв, со всеми вытекающими из этого последствиями.

“Конвейер” – это современный, можно сказать, научный подход, основанный на расчете прогноза продаж на месяц, квартал, год, а иногда и более длительные сроки на основании вероятности сделок. В русском языке он носит название “воронки продаж”, хотя на мой взгляд, это не вполне верный перевод понятия sales pipeline или sales funnel. Правильный перевод все же был бы “конвейер продаж”. Видимо, термин “воронка продаж” основан на графическом представлении прохождения сделок через процесс продаж, в ходе чего вероятность сделки повышается, а количество сделок снижается поскольку часть из них теряет актуальность по разным причинам, визуально похожий на воронку.

Я бы все же предпочла говорить о конвейере продаж. Понятия Sales pipeline или sales funnel – описывают процесс систематического управления процессом продаж с момента поиска потенциальных сделок, через определение вероятности продажи (квалификация сделки), к ее закрытию и построению последующих отношений с клиентом мотивирующих его на повторную покупку. На каждом этапе процесса работы с потоком потенциальных сделок часть сделок отсеивается как не имеющая перспектив, вероятность оставшихся повышается, но в целом количество сделок снижается. Количество сделок с вероятностью 100% формируют окончание конвейера или окончание конвейера продаж. Сумма продаж на этой стадии должна соответствовать или быть выше цели продаж, которую компания ставит перед собой. Наполненность конвейера в каждый данный момент времени должна соответствовать этой цели. На расчете объема сделок с учетом их вероятности также основан прогноз продаж. Чем дальше во времени находится прогнозируемая дата закрытия  сделки, тем ниже ее вероятность, тем больше должно быть сделок на конвейере, чтобы обеспечить необходимый объем продаж.

То есть мы говорим о динамическом процессе, который обладает некоторыми физическими характеристиками и которым можно управлять. Управление этим потоком с целью роста доходов и прибыли является важнейшей функцией для компаний в сегменте В2В. Как это ни странно, но именно управление конвейером продаж очень часто игнорируются не только стартапами, но и вполне зрелыми компаниями.

Откуда берется наполнение конвейера продаж? У его истока обычно находятся маркетинговые активности, которые призваны вызвать интерес у потенциальных клиентов к компании и ее продуктам или услугам. PR, семинары, конференции, почтовые рассылки, реклама. Все представители приглашенных организаций, которые проявили хоть какой-то интерес к продуктам или услугам компании превращаются в лиды (калька с английского – leads) или в потенциальных клиентов. Далее встает задача уточнить насколько серьезно настроен потенциальный клиент на заключение сделки. Провести его квалификацию — понять наличие у него соответствующей потребности, определить размер потенциальной сделки, состояние финансирования и наличие бюджета для удовлетворения потребности, понять горизонт времени, в течение которого сделка может быть заключена. То есть определить, стоит ли заниматься дальше развитием отношений с данным потенциальным клиентом.

Компании, которые организуют продажи в стиле “свободного поиска”, оставляют работу со всеми клиентами отделу продаж, неэффективно расходуя время и ресурсы на просеивание всех потенциальных сделок, которые удается найти продавцам. При наличии конвейера квалификацией потенциальных сделок занимаются представители  по развитию бизнеса – Sales Development Representatives (SDR). В их обязанности входит не только работа с потоком потенциальных клиентов, возникающем из маркетинговых активностей, но и холодные звонки по соответствующей базе организаций и обработка входящих запросов. Качество и эффективность работы SDR во многом определяет динамику конвейера продаж, поскольку именно они его наполняют. После того как сделка или потенциальный клиент получил квалификацию в соответствие с критериями, определенными компанией, и с ним установлены отношения, потенциальный проект передается в отдел продаж, в задачу которого входит закрытие сделки, то есть подписание контракта. После этого сделкой занимается отдел выполнения заказа.

Представители по развитию продаж (SDR) играют решающую роль для успеха функции продаж стартапов. Генерируя качественные лиды, выстраивая и развивая отношения и ускоряя циклы продаж, они способствуют росту и устойчивости организации.

Чтобы преуспеть в этой роли, SDR должны обладать уникальным набором навыков, в том числе отличными коммуникативными способностями, устойчивостью, адаптивностью, а также навыками планирования и управления своим рабочим временем и организационными способностями. Поскольку стартапы продолжают конкурировать на все более переполненном рынке, невозможно переоценить важность наличия квалифицированной и эффективной команды SDR.

Представители по развитию продаж являются базисом функции продаж стартапов, создавая основу для долгосрочных отношений с клиентами и получения стабильного дохода. Инвестируя в развитие и поддержку сильной команды SDR, стартапы могут сформировать сильную конкурентную позицию и добиться коммерческого успеха. Именно от их работы зависит наполненность конвейера продаж качественными потенциальными сделками.

SDR являются первой линией связи для потенциальных клиентов. Они несут ответственность за формирование конвейера продаж путем выявления, квалификации и привлечения потенциальных клиентов. На SDR также лежит ответственность за построение отношений с потенциальными клиентами, что  жизненно важно для успешных продаж. Они помогают установить доверие между компанией и клиентом и закрепить узнаваемость бренда. SDR формируют эти отношения посредством общения, обмена сообщениями, демонстрируя глубокое понимание потребностей и болевых точек потенциальных клиентов.

Хорошо функционирующая команда SDR может значительно сократить цикл продаж, эффективно управляя начальными этапами процесса. Благодаря быстрому выявлению и привлечению высококачественных потенциальных клиентов SDR могут помочь сократить время, необходимое для продвижения потенциальных клиентов по конвейеру, что приводит к более быстрому получению доходов и ускорению развития бизнеса.

В то время как формирование конвейера продаж часто рассматривается как область маркетинга, представители по развитию продаж (SDR) могут нести ответственность за более чем 60% его наполненности.

Подводя итог, SDR являются важной частью конвейера компании и, следовательно, ее успеха. Несмотря на это, организации и управлению данной функцией часто уделяется недостаточно внимания, в том числе, в области методологии организации и управления. Функция развития продаж часто рассматривается и управляется по остаточному принципу. И при необходимости сокращения штата от нее избавляются в первую очередь. Учебники по управлению бизнесом как правило ограничиваются базовыми параметрами функции, таким как количество звонков и необходимости вертикальной специализации SDR. В них не рассматриваются самые сложные вопросы, например, где найти SDR или как сделать эту организацию высоко эффективной.

Один из наиболее частых вопросов, возникающих при создании функции развития продаж: отдать ли ее на аутсорсинг или создать собственную команду SDR. Заманчиво передать SDR на аутсорсинг, так как создание собственной команды требует много времени, ресурсов и усилий. Кроме того возникают проблемы с увольнением и сокращением команды при наступлении неблагоприятных экономических обстоятельств или в случае когда стартап не может достичь поставленных целей и вынужден прекратить свое существование. Агентства обещают не требующую долгосрочных обязательств стабильную работу SDR, «готовых к работе», наличие необходимой инфраструктуры для организации их работы и базы данных по которым можно вести поиск потенциальных клиентов.

Однако часто создание внутренней организации SDR, особенно в компании на ранней стадии, часто оказывается более эффективным. Во-первых, аутсорсинговые поставщики услуг редко могут квалифицированно рассказать о нюансах и ключевых преимуществах вашего решения, особенно это касается высокотехнологичных продуктов. Кроме того, формирование маркетинга и развития спроса на ранних стадиях развития стартапа во многом связаны с обучением и экспериментированием. На этой стадии развития перед компанией помимо развития продаж так же стоят такие вопросы как «Какие сообщения находят отклик у наших целевых клиентов?» или «Вообще, работаем ли мы с правильной базой клиентов?». Если вы используете аутсорсинг, вы можете получить потенциальных клиентов, но вы, конечно, не получите обучения и ответа на такие вопросы.

Во многих случаях аутсорсинговые поставщики будут спамить большие списки потенциальных клиентов, чтобы добиться целевых показателей конверсии. Есть опасность, что это может нанести ущерб вашему бренду. У вас есть только один шанс произвести первое впечатление, а сжигание лидов вследствие раздражения потенциальных клиентов может иметь серьезные негативные последствия. Вы также можете столкнуться с тем, что агентство принесет много потенциальных лидов, которые не соответствуют вашему профилю идеального клиента, что затем создаст ненужную  нагрузку на отделы разработки продукта, продаж и обслуживания клиентов.

Вследствие этого имеет смысл рассмотреть создание собственной функции развития продаж, даже если в ней будет минимальное количество сотрудников. Как это лучше сделать, чтобы получить эффективную функцию? Можно воспользоваться услугами компаний, которые помогают подбирать и обучать представителей по развитию продаж. Можно также обратиться к современным платформам, помогающим автоматизировать процесс управления конвейером продаж, включая системы CRM и инструменты автоматизации управления такими задачами, как поиск потенциальных клиентов, мониторинг почтовых рассылок, организацию функции колл-центра, аналитику и организацию рабочих процессов.

Необходимо отметить, что создание функции развития продаж набором команды SDR и обеспечения ее соответствующими инструментами и инфраструктурой не ограничивается. Для эффективной работы SDR необходима правильная мотивация.

Оплата труда SDR должна быть основана на достижении метрик, которые отражают смысл их функции и соответствуют задачам компании. Если вы будете использовать неправильные метрики, то вы можете получить неоптимальные результаты. Например, если вы поощряете SDR в соответствие с количеством звонков, или запланированных встреч, то вы получите рост в этих областях. Но они вовсе не гарантируют роста продаж. Точно также не стоит включать в метрики слишком много показателей. Из-за этого стимул может размываться и ослабляться, а сотрудники не будут понимать, что они должны поставить в приоритет.

Лучше всего определить не более двух критериев для мотивационных программ SDR. При этом основной вес следует отдавать либо количеству лидов, либо их взвешенному по вероятности объему, принятому отделом продаж для дальнейшей работы (т. е. лиду, который, по мнению вашего отдела продаж, заслуживает дальнейшего развития).

При этом следует учитывать, что на ранних стадиях развития стартапа результативность SDR не всегда зависит только от их усилий. Важным фактором является соответствие продукта или услуги требованиям и предпочтениям рынка. Таким образом, модель стимулирования может оказаться не вполне справедливой. Поэтому наряду с системой мотивации SDR необходимо проводить тщательный мониторинг отзывов потенциальных и состоявшихся клиентов на предмет соответствия продукта или услуги их потребностям. Найм SDR парами на один и тот же сектор клиентов также помогает контролировать этот фактор. Если низкая производительность связана с качеством продукта, то их показатели будут это отражать одновременно.

Очень важно, чтобы ваши SDR, как, впрочем, и остальные сотрудники, работали не только за деньги, но также видели для себя возможность обучения, профессионального развития и карьерного роста. Хорошей практикой является четкое определение критериев и сроков продвижения по службе, а также формирование организационной структуры для обеспечения развития еще до повышения.

По моему опыту, SDR являются отличным источником пополнения команды продаж, в которой всегда есть необходимость новых сотрудников. И перемещение SDR на позицию представителя по продажам часто бывает лучше, чем найм сотрудника со стороны. Преимуществом является его знание продуктов и сервисов компании, взаимосвязи с коллективом и знакомство компании с его личностью и компетенциями. Это снижает риски, сопровождающие найм незнакомых сотрудников.

Хорошая база потенциальных клиентов — это одна из немногих областей, в которую действительно стоит инвестировать на ранних стадиях развития стартапа, выходящего на рынок. Такие инвестиции обладают гораздо более высокой рентабельностью, чем расходы на рекламу. Кроме того качественная база потенциальных клиентов также существенно повышает производительность команды SDR. Представителям по развитию бизнеса в этом случае не приходится зря тратить время на нерелевантный звонки и контакты.

Обратите особое внимание на размер списка, по которому должен работать SDR. Он должен быть ограничен разумным количеством контактов. Нет смысла обременять специалиста огромными списками, с которыми он гарантировано не сможет работать эффективно. В частности, для продаж В2В, количество потенциальных клиентов в целевом списке зависит от среднего размера сделки и целевой организации. Чем больше эта величина, тем как правило сложнее продажа. Для квалификации сделки и установления взаимоотношений с клиентом при прочих равных условиях требуется больше времени и усилий: иногда для назначения встречи или договоренности о проведении демонстрации для крупного клиента требуется общение с несколькими сотрудниками на его стороне. Таким образом, размер индивидуального целевого списка SDR должен учитывать эти обстоятельства и быть оптимальным.

Когда компания принимает решение создать функцию развития продаж и поставить ее между маркетингом и отделом продаж, очень часто нанимают вчерашних выпускников с небольшим опытом работы или вообще без опыта, предоставляют им (в лучшем случае) базовое обучение. А дальше они получают возможность делать свое дело в меру своего таланта без надлежащего руководства и поддержки. Это наиболее распространенный случай. В результате компании часто разочаровываются в данной функции из-за неудовлетворительных результатов. И не удивительно. Между тем, эффективность работы SDR лишь на 20% зависит от его компетенции и на 80% от того как организована его работа.

Я бы хотела предупредить от упрощения этой роли. Для того чтобы потенциальный клиент заинтересовался продуктом и захотел послушать презентацию или посмотреть демонстрацию в среднем требуется 10-15 взаимодействий. Эти взаимодействия часто являются первым (и единственным) знакомством с продуктом или решением компании, которое увидит потенциальный клиент. Представители по развитию бизнеса нуждаются в тесной и корректной интеграции как с маркетингом, так и с отделом продаж. Это позволяет повысить эффективность их работы и “выпрямить” путь клиента от момента, когда он просто хочет получить информацию о продукте до желания заключить сделку. Если интеграция с маркетингом обычно легко обеспечивается регулярными встречами между отделами маркетинга и  SDR, в рамках которых происходит обмен информацией о программах и их результатах, то с отделом продаж ситуация более сложная.

Часто компании совершают ошибку, оставляя представителям по продажам возможность доводить “мелкие” сделки до заключения контракта. Очень часто такие сделки могут оказаться предтечей больших проектов, и тогда возникает необходимость передать сделку и все отношения с клиентом от SDR к представителю отдела продаж. Я была свидетелем эпических внутренних конфликтов при таком распределении обязанностей и моя рекомендация — всячески их избегать. Лучше всего четко обозначить зону ответственности SDR информированием клиентов об особенностях продуктов или услуг, организацией демонстраций и встреч и стимулировать партнерские отношения между SDR и представителями отдела продаж.

Поведу итог — генерация конвейера продаж в стартапах на ранней стадии развития часто стоит дороже и требует больше времени, чем сам процесс продаж. Тем не менее он в значительной степени гарантирует стабильность и успешность бизнеса. Поэтому уделить созданию функции развития продаж достаточно внимания и ресурсов, вероятно, самое важное, что основатели стартапа могут сделать для своего бизнеса.